Vous avez analysé une trentaine d’accords seniors conclus entre 2022 et 2026. Qu’est-ce que ce benchmark révèle sur la manière dont les entreprises abordent aujourd’hui la gestion des salariés expérimentés? Une nouvelle obligation issue de la loi seniors du 24 octobre 2025 pour les entreprises ou groupes d’au moins 300 salariés.
Il montre surtout que beaucoup d’organisations sont encore dans une logique déclarative. Les accords regorgent de bonnes intentions, mais sans objectifs, sans indicateurs, sans pilotage. Or, une politique RH dédiée aux salariés expérimentés ne peut pas reposer sur des engagements flous. Nous avons donc retenu uniquement les accords qui formalisent des cibles, des calendriers, des outils de suivi, à travers des accords dédiés mais aussi ceux portant sur la GEPP, la qualité de vie et les conditions de travail, l’égalité professionnelle, l’organisation du temps de travail mais aussi sur les NAO. C’est ce qui permet de passer d’une posture symbolique à une véritable stratégie RH.
Quels leviers RH apparaissent comme les plus structurants ?
Le premier, c’est le recrutement. Les entreprises qui s’engagent réellement fixent des quotas de recrutement pour les plus de 55 ou 57 ans. C’est un signal fort envoyé aux managers et aux équipes RH. Cela oblige à revoir les pratiques de sourcing, à lutter contre les biais, à diversifier les méthodes de sélection. Sans indicateurs, on reste dans l’incantation.
Vous évoquez aussi des mesures liées à la santé. En quoi cela transforme-t-il la fonction RH ?
C’est une évolution majeure. Certaines entreprises, comme ADP, Aéroports de Paris ou Upsa, intègrent désormais la santé globale dans leur politique RH : bilans de santé financés par l’employeur, accompagnement de la ménopause… On sort du strict cadre de la santé au travail pour aller vers une approche plus globale du bien-être et de la prévention. Cela oblige les RH à travailler avec les services de santé, les managers, les partenaires sociaux, et à repenser l’accompagnement des parcours.
La transmission des compétences est un enjeu clé. Comment les accords s’en emparent-ils ?
Le tutorat est très présent, mais ce qui distingue les accords les plus aboutis, c’est la professionnalisation du rôle. Chez Decathlon, par exemple, la mission de tuteur/référent est intégrée dans la fiche de poste annuelle, évaluée et accompagnée, le salarié bénéficiant d’une formation dédiée pour tenir ce rôle. Cela change tout : on ne demande plus aux salariés expérimentés de transmettre « en plus », mais on reconnaît cette mission comme une compétence RH à part entière. C’est un vrai levier de gestion des compétences.
Les fins de carrière restent un sujet sensible. Quelles innovations voyez-vous émerger ?
Les dispositifs les plus ambitieux concernent le temps partiel de fin de carrière, avec compensation salariale et/ou maintien des cotisations retraite. Certains accords permettent même de mensualiser la prime de départ à la retraite pour compenser la baisse de rémunération. D’autres transforment le compte épargne temps (CET) en CET-Retraite, avec des plafonds augmentés et des abondements ciblés pour les départs en retraite annoncés dans le respect de délais de prévenance, et la possibilité de monétiser les droits pour des rachats de trimestres comme celui du groupe BPCE. Ce sont des outils RH importants pour sécuriser les transitions, mais ils nécessitent une vraie capacité budgétaire et un pilotage fin.
Vous insistez beaucoup sur le rôle des managers. Pourquoi sont-ils si centraux dans la réussite de ces politiques ?
Parce qu’ils sont le premier relais RH. Ce sont eux qui détectent les besoins de formation, qui anticipent les fins de carrière, qui encouragent ou non les mobilités. Si les managers ne sont pas formés, sensibilisés, outillés, les dispositifs restent théoriques. Aujourd’hui, peu d’accords prévoient un accompagnement managérial structuré, alors que c’est un facteur clé de succès.
La formation des salariés expérimentés reste un point faible. Comment l’expliquez-vous ?
Former coûte cher, et les entreprises hésitent encore à investir dans les salariés en fin de carrière. Pourtant, c’est un enjeu stratégique : maintenir l’employabilité, accompagner les transformations technologiques, sécuriser les parcours. Très peu d’accords fixent un pourcentage du budget formation dédié aux seniors. On reste souvent dans l’intention, rarement dans l’engagement.
Justement, les transformations technologiques sont-elles prises en compte dans les accords seniors ?
Très peu. On trouve des initiatives dans les accords GEPP, comme chez BPCE, qui crée un campus de formation sur l’IA et la transition environnementale. Décathlon adapte les modalités pédagogiques aux besoins des salariés expérimentés, en privilégiant le présentiel. Mais globalement, l’articulation entre transformation technologique et gestion des seniors reste encore à construire.
Le congé mobilité seniors suscite des interrogations. Quel regard RH portez-vous sur ce dispositif ?
C’est un outil intéressant mais fragile. Il s’inspire du congé de reclassement (parcours de reconversion, de création d’entreprise ou de recherche d’emploi), avec maintien de salaire pendant plusieurs mois et accompagnement externe. Mais la condition d’âge pose un vrai risque d’égalité de traitement. Et surtout, il peut sembler contradictoire avec l’objectif de maintien dans l’emploi des seniors, particulièrement s’il est accessible uniquement quelques mois avant l’âge légal de départ à la retraite et qu’il vise à préparer le passage vers la retraite. C’est un dispositif coûteux, complexe, qui doit être manié avec prudence.
Au final, que doivent retenir les DRH qui s’apprêtent à négocier leur accord seniors ?
Qu’il ne s’agit pas d’empiler des mesures, mais de construire une politique RH cohérente, du recrutement jusqu’au départ. Les entreprises ne partent pas de rien : beaucoup d’outils existent déjà. L’enjeu est de les articuler, de les piloter, de former les managers, et surtout de passer de l’intention au plan d’action. Les accords les plus inspirants sont ceux qui assument un véritable parti pris RH.
