Si l’enquête interne s’est progressivement imposée dans les entreprises en cas de signalement de harcèlement, « son mode d’emploi ne s’est pas imposé avec elle », observent Jean-Christophe Villette et Philippe Zawieja, respectivement directeur général et directeur des partenariats stratégiques et de la recherche du cabinet Ekilibre.
Dans leur ouvrage « L’enquête pour harcèlement au travail – Méthodologie et pratique » (*), paru le 8 octobre, les deux auteurs proposent une méthode en cinq étapes – cadrer, protéger, établir, comprendre et agir – pour guider les professionnels RH. Nourri de leur expérience de plus de 1 200 enquêtes, le livre comprend également 32 fiches pratiques.
Premier enseignement : un signalement ne conduit pas nécessairement à l’ouverture d’une enquête. « Le traitement d’un signalement est obligatoire, l’enquête ne l’est pas nécessairement », souligne Jean-Christophe Villette. Lorsqu’elle est décidée, l’enquête doit en revanche reposer sur une méthode suffisamment solide pour permettre à l’entreprise de justifier les choix effectués.
Première étape : cadrer l’enquête. Pourquoi enquête-t-on ? Sur quels faits ? Avec quelles règles et quelles compétences ? « Une enquête mal cadrée est une enquête fragilisée », prévient Jean-Christophe Villette.
Le signalement permet généralement de dessiner un premier périmètre : les faits allégués, les personnes concernées et éventuellement les témoins. « Mais le périmètre ne doit surtout pas être figé dès le départ, souligne Philippe Zawieja. Au fil des entretiens, de nouveaux faits ou de nouveaux interlocuteurs peuvent apparaître et justifier son élargissement ».
Le nombre de personnes entendues varie donc fortement selon les situations. Certaines enquêtes nécessitent quatre ou cinq entretiens, d’autres une trentaine. D’où leur mise en garde contre les appels d’offres imposant à l’avance un nombre précis d’entretiens : le dispositif « doit rester proportionné aux faits et pouvoir évoluer ».
Deuxième étape : protéger. Cette protection concerne la personne à l’origine de l’alerte et la victime présumée, mais aussi la personne mise en cause, les témoins et, plus largement, le collectif de travail.
« L’enquête ne doit pas rajouter de la violence à une situation qui en comporte déjà », insistent les auteurs. Elle ne doit surtout pas être menée avec l’objectif de confirmer une conclusion écrite d’avance.
Il faut également distinguer les mesures de protection d’une reconnaissance de culpabilité. Ecarter temporairement une personne mise en cause peut, par exemple, être nécessaire dans certaines situations, mais ne doit pas devenir un réflexe. Les mesures prises doivent rester proportionnées aux risques.
« Protéger la personne qui alerte et la personne potentiellement victime, ce n’est pas désigner un coupable », rappelle Jean-Christophe Villette.
Troisième étape : établir les faits. Il s’agit de recueillir les documents, de conduire les entretiens et de confronter les différentes versions.
Les enquêteurs doivent notamment distinguer les faits des perceptions et des interprétations. L’ensemble des informations recueillies doit être documenté et tracé afin d’éviter que les conclusions reposent sur de simples impressions.
Cette rigueur doit également se retrouver dans le rapport final. Celui-ci doit restituer les éléments recueillis, y compris lorsqu’ils ne vont pas dans le sens du signalement initial, et expliquer les conclusions retenues.
Pour autant, toutes les parties prenantes n’ont pas nécessairement vocation à recevoir l’intégralité du rapport. Les auteurs distinguent le droit de connaître l’issue de l’enquête de l’accès à l’ensemble du document.
L’enquête ne doit pas seulement chercher à déterminer ce qui s’est passé. Elle doit aussi tenter de comprendre comment la situation a pu se produire.
Les auteurs invitent ainsi à ne pas se limiter aux comportements individuels. L’organisation du travail, le management, l’histoire du collectif ou encore la culture de l’entreprise doivent également être examinés.
Un signalement de harcèlement peut ainsi révéler d’autres difficultés : conflit entre salariés, pratiques managériales inadaptées ou dysfonctionnements organisationnels.
Certains contextes peuvent favoriser l’apparition de ces situations : rôles mal définis, changements permanents, injonctions contradictoires, manque de moyens, surcharge de travail, objectifs difficilement atteignables ou mise en compétition des salariés.
Les auteurs pointent également les défauts de régulation : signaux faibles ignorés, alertes banalisées, managers insuffisamment formés ou conflits laissés sans réponse. Identifier ces facteurs permet non seulement de comprendre l’origine de la situation mais aussi de préparer les mesures susceptibles d’éviter qu’elle se reproduise.
Dernière étape, et non des moindres : agir. La remise du rapport ne constitue pas la fin du travail pour l’entreprise. L’enquêteur remet ses conclusions à l’entreprise, mais la décision finale ne lui appartient pas.
A l’employeur de déterminer les suites à donner et, le cas échéant, de mettre en place des mesures de réparation et de prévention pour éviter que la situation ne se reproduise. « Sans se substituer au juge, il doit s’appuyer sur ces éléments pour prendre sa décision et construire son plan d’action », poursuivent les auteurs.
Car l’enquête ne débouche pas toujours sur une conclusion simple. Les faits peuvent se rapprocher des définitions du harcèlement moral ou sexuel, les contredire ou ne pas permettre de disposer d’éléments suffisants. Ils peuvent aussi révéler des problèmes de management ou d’organisation.
« Le rapport termine le process de l’enquête, mais il ne termine pas le travail de l’entreprise », résume Jean-Christophe Villette.
Après plus de 1 200 enquêtes, Jean-Christophe Villette et Philippe Zawieja retiennent surtout qu' »aucune ne ressemble à une autre ». Une expérience qui invite paradoxalement à se méfier des certitudes !
(*) Paru le 8 octobre aux éditions De Boeck Supérieur.
